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【深度】未来已来,领导者要用组织融合思维激发组织活力,提升人力资源效益  

2018-02-19 15:37:08|  分类: 领导力 |  标签: |举报 |字号 订阅

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导读11月,世明咨询全体合伙人咨询师按例欢聚召开21夜的“年度咨询案例复盘与趋势研讨会”,聚焦案例覆盖电商、连锁零售、汽车零部件、自动化装备制造、电线电缆加工、食品加工、烟花鞭炮加工等7个产业计18个企业(人数跨度1003700,销售跨度6000万到8.7亿),从“组织、流程、团队、销售、品质、制造、研发”7个维度分析企业的困惑、难点、痛点,得出其中一个结论是:在经济新常态下,面对新时代的巨大不确定性,三或四代人共存的企业组织中,领导者应突破传统组织理论与思维方式及激励机制,以组织融合的思维重塑组织共生共享生态,以激发组织活力,提升人力资源效益。

【深度】未来已来,领导者要用组织融合思维激发组织活力,提升人力资源效益 - 城市农夫 - 世明管理咨询在经济新常态下,新产业、新技术、新思维、新生代、新物种层出不穷,跨界打劫时刻发生并且常让你防不胜防从何处冒出。。。未来已来,路在何方?

让我们来看看——

1:全球胶片与彩印业务的王者——柯达,最先提出数码概念并搞出数码技术,也最先轰然倒于数码技术趋势之下。。。为什么?

2:曾经的功能机王者——诺基亚,轰然倒塌于智能机时代。2013诺基亚现任CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。

3:曾经的车载导航领导者凯立德,根本没想到它的掘墓者来自于另一个世界——高德地图手机导航,并且免费。。。凯立德做错吗?

4:过去10多年,电商一路高歌猛进,人们集体高调唱衰实体零售,大家脑洞大开去投奔电商,却在2016突然间至今,马爸、强哥、腾哥等一众电商巨头在山顶携电商神威突然俯冲实体零售,低成本疯狂扫货收购,并美曰线上线下融合的“新零售”,并且剑指社区700万家小卖店的整合。。。究竟是我们被电商忽悠了还是马爸主宰还是我们自己没看清?

52018开年,当大家仍在讨论养猪不赚钱屠宰的赚钱时,马爸高调宣布投资AI人工智能养猪,并且一下投资数十亿。。。人工智能养猪,听说过吗?想过吗?那会是一种啥样的猪?与“一号土猪”“丁家猪”有何不同?

。。。。。。

【深度】未来已来,领导者要用组织融合思维激发组织活力,提升人力资源效益 - 城市农夫 - 世明管理咨询新常态下的新时代,最大的特征是不确定性,前所未有的不确定性

一、从宏观看,这种不确定性表现为三大方面

第一,它比以住任何时代的变化更加多维。现在影响事物的维度变得更多了,我们无法简单描述价值链或竞争对手,也无法简单地套用原先的组织理论、定位理论、波特五力模型等,因为维度完全变了

  第二,它比以住任何时代更具复杂性在今天这个时代,万事万物变得异常复杂,经验以及任何原有的尺度都无法对它进行简单的判断。

  第三,它比以住任何时代更加不可预测或捉摸不定我们难以确定它是如何出现或者是怎样实现的。

 

二、从微观看,这种不确定性在组织内表现为四个方面

第一:各时代(60708090年代,以下同)人员的价值取向各不相同

第二:各时代人员信息获取、加工、传播、表达方式大不相同。

第三:各时代人员对新事物的接纳与处理态度大相径庭。

第三:各时代人员的诉求各不相同且跨度挺大。

时代的印记、教育程度、原生家庭、工作经历、个体本身的价值取向等的巨大差异,均加剧了以上不确定性的更多维度、更加复杂与不可捉摸性,大大增强了组织管理的不确定性、冲突性,从而极大影响组织的效率与效益。

 

面对这种巨大的时代不确定性,组织的领导者与人力资源管理者,应突破既有的思维方式、组织理论、组织评价与激励方式,以融合思维来增强对这种不确定性的驾驭能力——

1、把不确定性当成一种经营突破机会。该来的都会来,来了的一定有它的价值与理由,既然无法拒绝也无法逃避,那么,拥抱是最好的态度与方式。时代的特征为我们带来了更多的可能性,它会从某种层面与程度上改变旧格局创造新局面,其中蕴含许多新机会,这是逆袭的机会、颠覆的机会、破局的机会。

  2、要用融合思维对待一切变化。面对它的多维和复杂,我们要打破惯性思维、打破旧框框,敝开窗户,用融合的思维、学习的方式、包容的态度对待新情况、新事物、新变化,用更加开放的视角与方式,进行更多的链接和融合,更开放的协同来解决问题并抓住稍纵即逝的机会。

3、要用融合思维把握不确定性中的确定性。不确定性中的确定性,确定性中不确定性,是社会发展与进步的必然规律。所谓的不确定性,就是新技术、新思维、新物种层出不穷且更新迭代的速度越来越快,就是过去赖以成功的模式与经验开始失效,企业的成长开始无迹可循,让人对未来摸不透、吃不准,难免惶惶然。所谓的确定性,就是信息越来越对称,就是智能化、互联网、大数据已不可逆转,就是商业的本质(世明咨询归纳为“三好”,即人才好、产品/服务好、管理好)是不变,就是组织存在的理由(交换的价值)是不变的,就是人本利的本性是确定的但会更加注重“便利、健康、尊重、自由、幸福感与个体价值”。

4、要用融合思维选择团队成员,特别是领导或骨干成员。这个时代,一般情况下,除特殊岗位外,组织招募员工首先要考量的应不是年龄、学历、婚姻史、形象、工作经历、同业经验待直观表象要素,首先要考量的关键要素应是能力与思维方式及学习力,然后是敬业度与协作性,要不拘一格用人才,要敢于用有非关键缺陷的人才,要敢于用有个性的人才,要敢于用敢提不同意见的人才,这是时代的呼唤,是组织发展的需要,是事业成长与跨越的必须。当然,从组织内/外选拔主要领导与干部时,因为候选人能力已差不多,这时候关键要看事业态度、价值观、领导思维、融合思维与学习力,这是事业传承与跨越的关键所在。你看,当大多数企业都在有意无意歧视大龄人员时,阿里却以40万年薪招聘广场舞大妈!当大多数企业都招专业性人才时,华为却敢招神经外科的毕业生做工程师并且成了副总裁!华为同样可以让一个毕业5年仅27岁的年轻人当副总裁!。。。。。为什么?更值得思考学习的是MZX创业期任用的各级将领与领导不唯年龄不唯出身不唯辈份,只唯能力与对事业的认同,故而获得了最伟大的成功。。。这是一种领导者的组织自信!。。。。在这一点上,MZX领导我们D在实践中奠定的“大迂回、大包容、大联合”的融合战略思想是ZG革命事业取得伟大胜利并从一个胜利走向更大胜利的根本保障,值得所有企业领导学习。

5、要用融合思维统一个体价值与组织价值。组织价值与个体价值是不矛盾的,是统一的,是鱼与水的关系,是树木与森林的关系,是共生共赢的关系。奉献是要讲的,但脱离公允的奉献价值补偿空谈奉献是虚无的;忠诚是要讲的,但脱离事业清晰使命与合适规律价值报酬的忠诚是耍流氓的。因为这不符合社会发展基本规律,更不符合当前时代的基本特征与规律。人是一切技术、思维、方式、工具的载体,是生产力的主导因素,没有个体能量的发挥与突破,哪来组织的创新与发展,没有恰当的对个体价值的认同、评价与激励机制,个体能量的发挥是不能持久的,故而组织的价值也是难以把握或持续的。当然,没有组织价值的实现,个体价值也是无法衡量与评价的。这就要求企业清晰定义自己的使命与价值及发展趋势;管理机制要抓大放小、抓主要矛盾、要允许失败鼓励创新;评价与激励机制要抓根本放繁琐、重当下抓未来、不求全责备更不苛求面面优秀,要敢于让优秀的个人获得成就感与荣誉感;要允许一部份人先富起来然后让先进带动后进,从而实现组织价值的跨越式、持续性增长而达至全体共赢。

6、要用融合思维捕捉、尊重、实现顾客价值。  X大报告指出:我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这个论断充分而明确地定位了未来一段时期我们国家经济、政策、产业的发展方向与着力点,蕴含着巨大机会,也为企业的发展或转型指出了方向。也就是说,企业应围绕人的需求——多元的多层的升级了的人们需求来做文章。对组织而言,这个“人”的需求一是顾客的需求,二是组织内成员的需求。此处我们先谈顾客的需求。无论是市场导向主义,还是顾客导向理论,归根到底是消费者需求导向。世明咨询认为,所谓的未来已来,就是卖方时代已结束,买方时代已来,以消费者需求为核心的时代已真正来临。从过去10多年的消费数据、企业更迭来看,消费者需求在倒逼生产组织模式,倒逼企业经营方向,倒逼企业管理模式。因此,企业领导者应放下自我,以更加积极、更加主动、更加开放、更加包容的方式深入到消费者中,去到组织的全产业链中,挖掘消费大数据,听取并捕捉消费者心声,洞悉消费者需求的痛点,去创新产品与服务。海尔“洗土豆的洗衣机”、“公寓式小容量洗衣机”等经典捕捉、洞悉、实现顾客价值的案例,如今更值得企业家学习。谁能优先洞悉并实现顾客价值,谁就能获得先发优势,获得跨越式发展。

7、要用目标与文化融合人并允许个体差异性。 人与人是不同的,你可以约束群体的某些行为与动作具一致性,却永远无法用一种思想或观念统一每个人。这一点应是企业领导者实施组织管理的基本共识与判断。即使如此,作为一个经济组织,为实现组织的整体价值功能,又必须强调并尽可能让组织群体的思想具有基本共同性、行为具基本一致性。这时,企业领导者的融合思维就是组织发展与进步的保障,卓越企业与一般企业可由此裂变。融合思维就是“求同存异下的百花齐放”。。。。。这是组织稳定、发展、创新、跨越的要求,这是高山成为高山、大海成为大海的根本。具体操作而言,一是新人入职培训、轮岗实习,无论是入模子也好洗脑也好,总之要有仪式感、热情感、使命感、目标感;二是新人上岗要感受到团队的融洽、关爱与互助、归属与安全,要有师傅与直属上司引路;三是员工成长路上,组织要多层次多方位建立沟通渠道,允许百家争鸣与个性化并及时疏导,如心声、论坛、座谈、论剑等;四是树立榜样、表彰先进要及时要隆重要大张旗鼓,批评与检讨可以延时要给面子要给台阶要给机会,五是要经常组织传播正能量的文化娱乐活动,也可以择时开展一些任意情绪释放式的个体或小群体项目。

8、要用融合思维建立组织正确的评价与报酬机制。尽这管理大师德鲁克说过“组织中除了营销与创新,其它都是成本”,但绝大多数情况下,组织内部必定有职能分设与岗位分工,有搞研发、销售、采购、生产、品质、人力资源、财务、审计等职能划分,有情报、决策、指挥、参谋、前线打仗、后勤补给、技术支持、守阵地等岗位之别,孰重孰轻?他们的要求不同、标准不同、职责不同、权限不同、风险不同,但缺一不可,不能用一把尺子或一个标准或一个相同周期去评价与衡量他们对组织的贡献。很多部门的管理者或从业者过分强调自己的价值、看不到他人的付出与价值,甚至公开不当评判,这是组织效率低下的原因之一,是这些管理者缺乏融合思维的直接表现。组织的领导者应该用融合思维及时予以强势引导、制止、平衡。。。。。还有一点,根据时代的特点与个体价值实现的积极呼唤,世明咨询推荐一种新型报酬机制——组织平台化分享式的“关键成功因素报酬机制”。

9、要用融合思维解决组织内/外部边界问题。组织外部环境是动态多变的,组织内部人的情绪是动态多变的,组织的人也是动态流动的,只要组织存在,组织面临的问题就是动态多变的,且组织的资源永远是有限的,这是组织的永恒常态。无论组织治理如何规范、完整、严谨,也无法全面有效清晰界定并应对部门边界上出现的问题,更难以一招应对组织外部边界的问题,领导者不要试图一劳永逸,否则,组织离出局就不远了。。。。

10、要用融合思维激活个体而激发组织活力。世明咨询研究总结所有成功企业与事业的案例后认为:在很大程度上,组织的活力源自于个体的活力,个体的活力在某种有效的情景与机制下,可以最大限度推动组织活力并跨越新高度。激活个体,在融合思维的指导下,需要突破以下挑战——

第一是维护个体的自尊。这可能是一个新心理或情绪管理命题。我们发现,一些高素质或高层次的人才,如创业家与企业家,他们不需要激活,源自他们有一种强烈的自尊。自尊最首先是平等、尊重,还要一个相对弹性的权利或自由空间。

第二是安全感与幸福感的体验。因为,创造力很大程度上源自安定与幸福。这个相对稳定的不确定时代,我们无法想像一个居无定所、食不裹腹的人创造力有多大,或者说破坏力有多大。

第三是组织要能发挥协同效应。。。。。恰如“大众创业万众创新”呼唤下的治理政策“法无禁止即可为,法无授权即禁止;审批制调整为注册制;简政放权;一站式服务;权力清单”等。

第四是调整考核激励机制,去KPI化,重平台分享式。变你要我干为我要干,让员工觉得是在为自己干。请看世明咨询精品课程《报效企业 成就梦想》

第五是让员工找超载个体目标的整体组织使命目标。这就是赋能,没有这种使命感的驱动,个体激活不了,给钱是第一步,你不给钱光谈使命是虚伪的;给完钱后,你不能光谈钱,还要给员工一些使命驱动。

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