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[转载]当同事变成下属后  

2012-10-21 20:42:19|  分类: 他山之石 |  标签: |举报 |字号 订阅

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有时候,一次升迁突然就让你和同事的关系从“同级”变成了“上下级”,这并不少见,尤其是在有着明确的继任计划的公司里。然而,这种情况的发生总是会制造出一些令人尴尬而不舒服的态势,而且,没有现成的管理方案可以采用。

  这里有个例子。彼得是一家跨国制造公司客 户部的部门CFO,虽然他相对来说还是个新人(三年前才进公司),但他也被认为是个部门总经理的潜在人选,管理团队中另外两位成员也有望角逐这个职位:一 位是负责运营的萨拉,她在这家公司干了一辈子。另一位是销售SVP斯坦,他是资深的销售人员,而且被广泛认为是这家公司成功的功臣。作为这个资深领导团队 的成员,这三位管理人员虽然不是私人朋友,但是在商务事项上合作得很好。当董事会出乎大家意料地提拔了彼得时,斯坦立马决定提前退休,而萨拉则同意再干一 年。

  彼得被提升为总经理引发了同级升迁中面临的两大常见的挑战:快速重组(rapid restructuring),以及随之而来的快速重塑(rapid re-contracting)。重塑一些基本的关系准则是有必要的,因为,在一次升迁之后,社会以及等级关系会不可避免地出现变化,同级的人可以互相开 玩笑、八卦、抱怨、取笑。但是,一旦同级中的一人升迁了,这种行为就要有节制了。原先的同级现在负责确定方向、下达任务、颁布期限、评估业绩以及决定奖酬 等等事项了。是的,他还可以做朋友,但是要点到为止了。有必要保持一定的距离,以便新上任的上级能够做出以前的同级可能不会同意的反馈和决定,为了做到这 一点,这位新上级必须重新塑造和团队中每位成员间的关系,如果有人不能接受的话,那只好另谋高就了。

  在彼得的案例中,关系的重签因为萨拉而变得很困难,萨拉原先不仅是同级,还是对手。关于如何管理好这个部门,萨拉有不同的看法,她非常 失望没有获得这个职位,因为她自认为自己更有资格。所以,他们之间的关系,无论在理智上还是情绪上,都要比和别人的关系做更多的调整。这就需要彼得花大量 的时间和萨拉沟通,交流互相的诉求和顾虑。结果是,萨拉起先还非常努力地协助配合彼得的新角色,但是数月以后,她觉得实在不能在比自己不够格的人手下工 作,于是选择拿了一笔离职补偿金之后离开了。而领导团队中的另外两人,本来是力挺斯坦的,也在几个月里离开了。

  显然,这种重签的结果是一种必要,也是一种机会,它能为公司输入新鲜的血液,重新分配责任和权利。被提拔的那个人自不必说,在我们的例 子里,就是彼得。因为这次重签,还腾出了一些位置,比如斯坦和萨拉的。在这里,没有必要一个个位置去重新安排,只需把眼光放宽些,全局地看待哪些工作需要 去做,寻找贴合留存的团队成员才能的最佳方式,然后再决定还有什么隔阂需要弥补。这种方式的重组把原有关系之外的人带进了新的团队,而且,更重要的是,它 也为团队中的元老提供了新的机会,即便不是新的头衔,至少也是新的责任和挑战。这将创造一种新的关系模式,从而更容易从过去中走出来。

  在我们的案例中,彼得从手下提拔了一位CFO,但也把一些自己以往的责任分派给不同的人。同时,他将斯坦原先的销售工作做了划分,由一 人领导“直接的”的销售,另一人领导“非直接”的销售。萨拉离开后,运营上也有调整。最终的结果是,彼得和团队都能高效地投入工作,而不必被糟糕的感觉、 嫉妒和尴尬的关系拖累。

  从同级到上级的转换并不容易,不过,有了关系的重塑和结构的重组之后,成功的概率大增。

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