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老总,是你决定了你的企业命运  

2010-01-02 16:54:01|  分类: 管理之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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联系人:李老师     13828406815              E-mail:zhongqiu20@163.com

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 【案例回放】前段时间,一个2年前认识的老总打电话给我,说要最快启动我们的合作项目,希望我去一次。我说:“老总,2年过去了,恐怕当时的方案不太适合吧。2年了,企业应该发生了很大变化,更红火了吧?”老总沉寂良久说:“唉,一言难尽,是有些变化,但不是我想要的。”

记得上2007年底,笔者接到那个老总的电话,说是要搞一次全员内训改善,提升管理水平与管理者素质。2007年底我去了该司二次,作了较深入察看与访谈————

1、老总70年代生,是搞小五金家居饰品贸易出身的,赚了第一桶金后转而做制造兼销售。

2、2006年7月斥资2000多万建立了十分漂亮的花园式厂房,工厂离销售与设计部门有近200公里路程;至2007年底雇有员工近500人,生意很忙,但因交货不及时经常挨外商罚款。

3、还有一个现象,我查阅了他们的ISO文件,获知该企业是2006年4月通过的ISO认证,也就是厂未建而认证先过了。

4、现场管理很混乱,车间仅有残缺不全的几份作业规程,流水线总是停止工作,库房仅包装用纸品存货就超过200万,建厂一年半出了安全工伤事故5起。

5、组织架构设计有点说不清道不明,共设了9个部门;厂长未获得认同,且与各主管矛盾很深,各主管间也互不买帐,我第一次接触部门主管,就有人大说厂长的不是并指出其它主管的问题,让我很惊讶。

6、老总认为要解决出货不及时问题,首当其冲是要解决员工素质与物流问题,我不敢苟同,他看到的是问题的表象。

7、老总的设计与销售团队在市内,有20来人,老总亲自坐阵,墙上贴满了当今最时髦的口号。

8、老总未到工厂开过完整的员工大会或主管会,每次只是找主管单独谈话了解情况,然后回市内;老总的爱人、助理、顾问均可以向工厂指挥。

2年后,我又应老总之邀去了其公司。进门就感觉人气没那么旺了,办公室陈列似乎也久未整理了,老总似乎也心事沉沉;接下来谈了近3小时,取消了去工厂看看的计划——原因是工厂正在罢工;原来的厂长已走了,后来换了2个,均只干了不到3个月,现在工厂是由3个部门主管共管,各自单独向老总报告;他的助理还在,告知老总每天只能睡上5小时不到,接下来还是与我交谈一些2年前谈过的点上的问题与物流的问题,同时表露出无奈与对上司不放权的抱怨。


老总,您这么辛苦,得到了想要的吗?

老总,您这么辛苦,您的企业怎么啦?

老总,您企业的问题到底在哪呢?

 

老总,从我多次的了解与访谈中,简要分析一下您企业的问题。

一、老总,我不得不说:“关键问题出在您自己。”

1、  您没有花精力去找合适的工厂厂长帮您。

2、  您不太信任人才,却喜欢听话的庸才,因此您不可能找到合适的人才。

3、  您找了几任厂长不合适,就概叹一将难求,据了解是您求全责备吹毛求疵听信流言导致人才走了。

4、  您自身决策太慢,很少当场拍板,导致下属总是揣摩王意无从执行。

5、  您要远小人之言,不用溜须拍马之徒,要多听有缺陷人才的意见。

二、工厂关键问题是制造问题而不是物流问题。

1、  出货不及时的症结在生产线未平衡产能,无确定的产能标准。

2、  现场无基本规范的作业规程与标准,因此员工凭经验办事,残次品居高不下。

3、  整个制造过程无明确的作业指令贯穿各部门,导致各做各的,都向您请示。

4、  现场管理水平每况愈下,虽然新工厂在所难免,但应马上整改止滑。

三、工厂致命问题是基础管理体系问题。

1、  组织设计不能求全求大,部门职能划分不能想当然,主管任命不能拍脑袋凭感觉,您要带头解决管理权限与放权的问题。

2、  选人用人不能以印象能听话为标准,而要以能办事能解决问题为依据。

3、  基层员工应该以合格的生产任务与现场管理工作考核。

4、  薪酬与奖惩要分明要公平公开,不能滥施老总恩情或法外开恩。

5、  ISO体系不要成为口号,而要重做以真正指导工厂管理。

6、  应全力开好月度计划与总结会议,并实施周会,不要再找各部门主管单独了解,有话摆在桌面上说,这会提高效率改善主管间工作关系。

7、  产品设计部门不能兼管品质,以防掩耳盗铃监守自盗。

8、  基层员工素质不高的本因是干部问题,干部问题的关键是干部教育问题,干部教育的关键是能力、态度与责任教育。

9、  供应商管理要有明确的评估办法,不能凭采购人员说了算,虽然是您的亲戚主事。

 

老总,您辛苦了!

今天就谈到此吧,解决以上基础问题保您的企业进入良性循环,但2年后您的企业发展了,您又会碰到新的问题,您又需要不同的格局,又必须招募不同的人才。

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