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试论企业人才流失的原因及应对  

2007-09-02 16:26:48|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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根据美世(Mercer)人力资源咨询公司对大中华区的100多家企业的最新调研,2005年度各行业平均离职率达12.8% 。分行业来看:制造业为8.8%,化工业为9.0%,消费品行业为11.0%,高科技行业为13.2%,医药行业甚至达到了17.6 %。根据美国劳工部的估计,替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会(AMA)的报告,对技能紧缺的岗位,替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据华尔街日报报道,默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。由此我们可以推算,假如某经济发达城市的一个1000人规模的IT企业,年均人员流动率为13%,离职的员工多数是平均年收入10万的紧缺人才,那每个人的流动成本就有15万元,则该企业全年人员流动成本会高达1950万元。

 

真是不算不知道,一算吓一大跳。由此可见,员工跳槽不仅会增加人力资源重置成本,导致企业利润流失,还会威胁企业的利润底线,甚至关键人才的流失还会导致严重的企业经营危机。

 

那么到底是什么原因导致员工离开企业呢?

从我多年的国企、外企、民企人力资源工作经验总结得出,员工离职原因可概括为以下几方面。

一、员工自身因素

1、追求更好的薪酬待遇:员工工作一定时间后,工作经验与能力逐步提升,甚至具备了独挡一面的能力。虽然企业也根据企业的薪酬水平给予了该员工具有激励性的待遇,员工也基本满意。但是年轻的员工仍然会“骑驴子找马”,美其名曰“多一手准备多一个机会多一份保障,未雨绸缪”。这种人一般在职时,会将简历发布在招聘网上或者会经常去人才市场转转,一旦碰到比现在更好的机会,且有企业伸出橄榄枝,为追求更好的物质利益,就会选择离职。

2、寻求自我价值的实现:有的员工工作时间长了,自我能力、人际关系积累达到了一定高度,并且对某行业有了较深了解与认识,他们往往会选择离开企业去创业,或选择更好的合作伙伴。即使优秀如华为、海尔、英特尔、通用这样的企业,尤其是近几年,企业高管或技术骨干离职的现象已屡见不鲜。

3、职业兴趣与现在工作不相符:现在就业形势比较严峻,很多大学生为了早就业早独立,经常不注意所选择的企业、岗位是否与自己的专业、职业兴趣匹配,先就业再说。待干了一段时间,才发现自己根本不喜欢这个行业或岗位,于是选择离职。这种情况不仅发生在刚就业的大中专毕业生身上,也会发生在有好几年工作经验的员工身上,这些人离开一家公司后再就业不顺,迫于生活的压力,于是草率就业,很多情况下他们过不了多久又会重入求职大军之列。

4、追求良好的人际关系:现在很多企业,包括外资企业,特别是国有企业、民营企业,小帮派、小团伙、老乡会、同学会等拉帮结派的现象严重,甚至演变成企业政治,导致人际关系复杂,工作不顺心。在这种情况下,很多不擅长搞人际关系或性格较内向的员工均会选择离职。

5、能力不足:有不少人是因为能力不足,不能胜任本职工作,并且也不能适应企业的环境与氛围而被企业解雇。去年本公司离职干部中有17%属此类。

6、健康欠佳与交通不便:有一些人确实是因身体健康受到影响,或工作单位与家庭较远,而选择离职。

 

二、企业内部原因

1、对工资福利待遇不满意:一是企业工资福利等在本行业本地区缺乏竞争力,二是企业内部分配不公,三是工作价值长期未能在工资福利待遇上得到认可,员工感到不满意而离职。

2、不能适应和接受上司工作风格:有的管理者工作方式简单、直接,有的管理者工作风格强硬、武断、听不进下属意见,有的管理者工作上经常情绪化且缺乏与下属的有效沟通,而下属不能适应或接受这种风格,只好辞职了之。去年本公司干部离职12人,干部离职率达到11%,据面谈了解属于此类的有6人,占50%。

3、缺乏学习和晋升机会:很多有进取心、企图心与成就动机的人,他们都有清晰的职业目标与规划,即使在现企业获得了一定的位置与收入,如果他认为提供的进修与培训机会少或提供的不是自己所需要的,或者他认为企业无法提供他发挥才能的足够空间与平台,那他离职的可能性非常大。

4、不能适应企业文化氛围:有的有能力的人认为企业缺乏民主,领导独断专行,自己正确的思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可;或者企业分工太细,或者企业职责界定不清,工作程序过于复杂办事不顺,工作不开心;或者认为自己有责有职却无权,有职有责有权却无利,才能在企业中得不到发挥;或者认为企业内上下之间、同事之间、部门间的关系难以相处,或者认为企业用人唯亲,排外意识太强,人际关系复杂。这些都会导致员工离职。去年本公司离职的干部中有4人属于此类,占33%。

三、企业外部原因:

1、地区间经济发展水平不平衡:“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”,员工均认为打工就是为了赚钱,青春就那么几年,于是哪里工资高就往哪里去。特别是近几年因为经济发展不平衡,有的地区出现了严重的“民工荒”。我所在企业去年有一段时间订单不足,全年员工流失率达20%,据了解这些离职的员工均仍在打工,只是有的去了长三角,有的选择了本地区效益更好的企业,虽然我司工资并不低。

2、企业发展前景不佳:从所周知,选择一个发展前景好的企业远比选择一个无发展前景或正走入低谷的企业收入要高,发展空间与机会更多,个人成长的可能性更大。

3、企业挖角:对于一些优秀的技术、管理和营销人才,常常是其它企业竟相争夺的对象,也是猎头公司的座上宾。

 

综上所述,虽然员工离职的原因多种多样,但绝大多数员工均不是想经常换单位的,也不想流动,是想稳定的,员工离职的原因归根到底在企业本身,外因均是通过内因发生作用的。

 

众所周知,一个公司员工的流失率越高,就意味着该公司的人力资源管理成本和重置成本越高,经营风险也越大。那究竟如何才能降低员工流失率呢?这是摆在每一位企业领导者、直线经理和人力资源经理面前的一个十分重要而紧迫的课题。

随着劳动法律法规的不断完善,员工素质的显著提升和就业观念就业意识的变化,劳动力市场的日趋活跃,要降低员工流失率,靠传统的“管、堵、卡、压、拖”等办法已不灵了。根据多年的工作实践和平时与同行的交流总结,笔者认为,要有效降低员工流失率,企业可从以下几方面着手。

 

一、从招聘入手,增强选人和用人的科学性,选择合适的人才。   把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础,公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位;而且要对备选人员进行职业经历的背景调查,了解其离职动机、人际关系能力与适应能力,考察其对公司氛围的认同和适应程度;利用人才测评等工具,对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评,从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。选拔人才不一定要能力最强的,但一定要选择与公司与岗位最匹配的。同时,考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度,可加大校园招聘的力度。

二、切实为员工做好职业生涯规划,帮助其成长。     加强员工的培训工作,选送员工进修,无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑,还是从公司的长远发展出发,加强对员工的培训都是非常重要的。当然,培训要有针对性,要与员工的职业兴趣、个性特征、职业规划和企业的人事规划相适应,否则,培训既不会成为员工喜欢的福利,更不会成为有效的投资,只会成为成本和负担。从2005年开始,我主推培训体系建设,并根据公司急剧发展的人才需要,开办中基层干部培训班,并且从今往后,所有提升的干部均需完成规定的培训课程、培训时间并考试合格,大大提升了员工的工作积极性和接受培训的兴趣、欲望,也极好地配合了企业经济建设,得到公司领导的大力支持。三、领导要有宽广的胸襟,树立正确的人才意识,站在“用天下之才取天下之财”的战略高度,正确地任用人才。    做领导的,要能知人、育人、容

 

人、用人,给人才以发挥的空间和展现个性能力的平台。俗话说:“人才有用不好用,庸才好用没有用。”这是有一定道理的,几乎所有人才都有自己独特的个性,否则也成不了人才。因此领导要有识才之能,容人之量,驭人之术。领导选拔人才时要把握好“公开公平公正”的原则,任用唯德与才,不要有性别、籍贯、身体特征的偏见,不要有校友派系、出身门户之见,不要有领导个人用人偏好,更不要有“顺我者昌,逆我者的亡”的思想。领导更要树立“人人都是人才,人尽其才”的人才意识,不要求全责备,将每个人放在合适的岗位上,做合适的工作,不要拔苗助长,小材大用,大材小用。

四、实施工作多样性和工作丰富性。   打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组、任务小组、项目小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。如我在本公司从2005年下半年开始,在生产一线员工中推行多能工培养计划,同时加以薪酬和基层技术人才选拔制度的激励,卓有成效地稳住了老员工的心,在新员工大量流失了情况下,保证了良品率的稳定提升;然后针对多年来内部提拔干部的能力不足和功臣心态,实施轮岗锻炼计划,有效提升了干部的能力,激活了他们的干劲。 五、建立健全激励机制,采取有针对性的留才措施,让人才感到“现在有干头,将来有奔头”。    根据马斯洛“层次需求理论”、亚当斯“公平理论”和“复杂人假设”等人性假设与激励理论,企业应建立健全激励机制,并对各层次员工进行细分,制定针对性的激励与留才措施。比如:对基层员工,薪酬、福利是其最关注的,期望相对较低,最好直接用工资与晋升机会予以激励,据统计,老员工的工作品质与工作效率是新员工3倍以上;对中层员工,多数是企业内部晋升的,对企业有较深的感情,对这些人就要感情留人第一,物质刺激第二;对高层员工,一般已有较好的物质待遇与生活质量,这时候简单的物质刺激与感情投入已难奏效,企业应该使用事业留人的手段,满足其干事业的需求,使用事业部、股权、分红等长期激励措施。如本公司从2005年始陆续推出计件/计时岗位薪酬管理制度,使员工收入拉开了差距,企业受益;然后推行绩效目标管理制度和高层领导定期与中基层干部沟通制度,有效地激发了中层干部的积极性与稳定性,让他们感到在这里干是有前途的,公司对他们是关注的;今年开始针对高层干部推行事业部制与利润分红制度,极大地调动各级干部尤其是高层管理者的积极性,满足了高层管理者干事业的心理需求。通过这些措施,虽然光学市场近年来日益低迷,但本公司干群上下齐心,群策群力,定下了今年赢利1000万的目标。

 

六、用好员工满意度调查等工具,帮助员工解决实际困难,体现企业诚心关心员工的态度。    2005年中,笔者策划了公司第一次员工满意度调查和劳动合同签订意向调查,得知有10多名干部住在市区,上下班很不方便,不能照顾家庭,有在年底离职的倾向,我立即指示人力资源课对所有干部家庭住址、家庭状况、工作性质、工作重要性等方面进行详细调查,然后向公司提出了接送市区干部上下班的方案,虽然初期投资就达近30万,但公司仍在一个月内就实施了这项计划,至今这些干部均在公司效力,无一人离职。我们通过满意度调查,一年多来,解决员工不满意意见近30项,投入资金近50万,得到了广大干部员工的认同,公司也从中得到了良好收益,我们在光学市场一片低迷中仍继续赢利就是最好的证明。

 

企业要留住人才贵在诚心实意,人心都是肉长的,只要管理者诚心诚意,真正重视员工,关注员工,关心员工,真正把他们当成企业战略资源和合作伙伴,员工是会被感动的,企业一定会吸引和招聘到优秀的员工,也一定能留住优秀的员工。

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